人力資源管理—國有企業(yè)技術創(chuàng)新人員激勵機制研究

　　原標題為：國有企業(yè)技術創(chuàng)新人員激勵機制研究

　　1、前言

　　技術創(chuàng)新是一項探索性的創(chuàng)造活動，充滿了不確定性。因此，從事研發(fā)工作的技術人員一般需要自由和寬松的工作環(huán)境，以使他們發(fā)散的思維不受限制，從而創(chuàng)造出更好的新成果。但我國不少企業(yè)的研發(fā)規(guī)章制度缺少自由、創(chuàng)新的氛圍，就像一個籠子將研發(fā)人員的創(chuàng)造力、想象力牢牢地圈了起來。這種死板的管理方式與研發(fā)人員新穎創(chuàng)造的矛盾從很大程度上制約了高科技的研究績效。另外，我國企業(yè)的不少管理者是純粹的“管理者”。他們考慮的是如何管住手下的人員，如何使他們按照自己的意志辦事，而不是去思考如何為科研人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性等。

　　2、技術創(chuàng)新人員的管理

　　2.1、創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間，關注技術人員的職業(yè)生涯發(fā)展

　　企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，關注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設定職業(yè)生涯目標，制訂具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對未來充滿信心和希望。另外，企業(yè)聘用員工即是承認員工的價值，而承認員工就應為其提供發(fā)展的機會。企業(yè)只有注重員工的個人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要制訂相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機會，讓員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，才能讓員工與企業(yè)結成長期合作的伙伴關系。

　　我國企業(yè)存在的一個普遍問題是，技術人員的晉升最終是管理崗位。而且，基本上得以晉升的都是在原技術崗位上有突出表現(xiàn)的骨干力量。當這些人員走到管理崗位，紛繁的管理事務使得他們無法再將精力放到技術上，使得原有的寶貴技術經驗無法充分發(fā)揮作用。然而，如果沒有對技術人員合理的晉升機制，企業(yè)技術人員長期在一個崗位、級別，無疑會打擊他們工作的積極性。從另一個角度而言，技術人員在工作中掌握的知識技能一般呈提高趨勢，當他所掌握的知識技能能夠承擔更高層、更復雜的工作時，還讓他們做原有工作，顯然也是一種資源的浪費。

　　根據(jù)自身的規(guī)模和生產技術層，改進現(xiàn)有企業(yè)中的技術職務等級體制，設立一系列技術職務，既能夠對技術人員的工作給予肯定，又不會浪費企業(yè)的技術資源。

　　2.2、設立公平的、具有競爭力的獎勵制度

　　盡管經濟改革極大地改變了分配制度，但由于國有企業(yè)長時期在計劃經濟環(huán)境下運作，企業(yè)員工的平均分配觀念依然存在。這就造成了在實際工作中的獎勵方式無法起到應有的激勵作用，比如技術人員同一般人員，甚至是非項目人員對項目的主要貢獻差距不大，這無疑會挫傷有能力人員的工作積極性，使企業(yè)的創(chuàng)新項目由于缺少動力而難于開展。

　　在具體的獎勵措施中，對科技人員的特殊貢獻，還可以設定一次性的獎勵，其形式也不一定只限于現(xiàn)金獎勵;獎勵的額度可以大一些，這樣不僅能激勵科技人員，同時也能提高未獲得獎勵的、但具有科研潛質的科技人員的主動性和積極性。

　　除了物質激勵之外，配套的其他激勵也十分必要，特別對技術人員能提供實現(xiàn)自我價值的條件，以及對他們取得成績的肯定。企業(yè)可以建立定期的內部技術交流會議，在集思廣益的同時，可以通過交流提高企業(yè)整體技術水平。同時，也可借此發(fā)現(xiàn)人才。對員工的成績，可采取多種獎勵方式。例如，海爾公司用員工的名字命名其發(fā)明，讓員工感覺到企業(yè)的需要和認可，從而激發(fā)起他們對工作的熱情。

　　2.3、建立動態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平

　　對員工的工作客觀公正、全面準確地評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，可以極大地激發(fā)員工的熱情。整個績效評估體系中最重要的是保持與員工的不斷交流，營造一個開放的環(huán)境。在建立績效考核體系過程中，制訂的指標能夠反映出企業(yè)生產、技術、管理的綜合水平;必須要具有先進性，能夠促進產品質量的提高，降低原材料消耗;指標的直接承擔單位，在正確的經營思想指導下經過努力工作，基本能夠達到制訂的標準，從而有利于促進其積極性。

　　盡管薪酬不是激勵員工的唯一要素，但制定合理的薪酬政策仍是吸引和留住員工的一種重要手段。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素與職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的，企業(yè)要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設計理念首先，薪酬體系要解決企業(yè)內部的公平性和外部的競爭性，應在企業(yè)和市場不斷地發(fā)展過程中，進行相應的維護調整。其次，薪資要與員工的工作績效直接掛鉤，要與績效評估結果結合起來，讓員工明確自己的努力方向，調整員工的行為習慣和工作目標最后，建立合理的薪酬體系也是激勵員工學習的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應對知識經濟時代的挑戰(zhàn)。

　　2.4、建立科技人員的培訓機制

　　培訓本身作為一種激勵的手段是非常有效的，每一個企業(yè)中的人都希望通過各種方式實現(xiàn)自身的價值，或者能在工作中不斷地提高自己、完善自己，培訓正好能適應員工的這種需求因此，企業(yè)要利用好培訓手段，對科技人員進行各種形式的培訓，在增強其知識水平和技能水平的同時，還能增加員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感。對技術人員進行系統(tǒng)化的培訓是使企業(yè)人力資源保持高水平的有效方法，同時培訓也是培育企業(yè)文化和員工向心力的主要方式。

　　培訓作為提高企業(yè)整體素質的一種方式，值得在企業(yè)內部大力推廣從目前情況看，盡管企業(yè)安排了許多培訓工作，但卻多限于專業(yè)崗位的技能方面，這對于提高企業(yè)的綜合技術能力水平還不夠，應該強調學習技術的能力和綜合素質的提高例如介紹目前世界上相關領域的先進技術工藝，組織人員進行參觀學習，為員工提供多種方式的學習機會和指引方向等使技術人員在掌握本崗位技能的同時，能夠不斷地開闊視野，積累相關領域的知識，提高技術學習能力同時，企業(yè)也可以通過員工個人能力的提高來滿足企業(yè)對人力資源的需求。

　　2.5、對企業(yè)進行股份制改造，讓技術骨干以技術入股

　　對技術骨干的管理，可以使用技術入股的方法對其進行激勵根據(jù)我國著名經濟學家和管理學家魏杰所言，企業(yè)應加強對人力資本的管理和激勵，企業(yè)中的人力資本包括關鍵管理人員和技術骨干，即掌握著企業(yè)技術核心的關鍵人員企業(yè)應該把人力資本作為企業(yè)的一種資本，也就是要讓人力資本成為企業(yè)總資本的一部分。當然，這種方法在操作上是否可行，可以繼續(xù)探討。

　　以上是對技術人員的激勵措施的一些建議，其中有些需要整個公司的高層領導來決定，并由相關部門配合才能實施，而且要與公司整體的激勵系統(tǒng)的建設有關。

　　3、全員創(chuàng)新，創(chuàng)建“學習型組織”

　　“學習型組織”越來越成為國內企業(yè)界津津樂道的話題，然而我國企業(yè)的“學習型組織”建設大多還只停留在概念階段，口號大于實際?，F(xiàn)在許多企業(yè)都意識到了技術和市場正在急劇地變化，紛紛提出建設“學習型組織”來應對競爭?！皩W習型組織”應包括三個主要特征：一是所有的成員都要不斷掌握新知識;二是每個人掌握的新知識都能在組織之中、團隊之中進行共享;三是學習過程中獲得的新觀念、新知識與新方法都將用于經營管理實踐，改變企業(yè)的行為，使之能適應快速變化的市場環(huán)境。因此，“學習型組織”并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學習，更重要的是指以提高團隊核心競爭力為目的的共同學習，是一種團隊員工之間有充分交流的、能產生可持續(xù)性績效的學習，是能使企業(yè)取得快速回報的學習。

　　現(xiàn)代社會在飛速地發(fā)展，一個企業(yè)學習的速度若跟不上世界變化的速度，會在激烈的競爭中被淘汰。信息時代的來臨，企業(yè)的運作方式已經有了很大的變化;傳統(tǒng)的企業(yè)中分工十分明細，每個崗位都相對獨立，大家做好自己分內的事便可以了，不需強調共同的學習和交流;但現(xiàn)代企業(yè)中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業(yè)務已按項目進行管理，團隊工作已成為主流，要以團隊的力量戰(zhàn)勝對手，團隊作戰(zhàn)所產生的績效，就如著名的木桶理論所說的，并不取決于最高的木板(即最高水平者)，而是取決最低的一塊木板(最低水平者)。

　　在傳統(tǒng)觀念中，知識是個人私有的力量、權力，是不可以共享給別人的，而在團隊當中，知識是一種共同的思維基礎，要發(fā)揮團隊的力量，大家要把知識經驗共享出來。其實在真正的經營流程中，銷售服務的前沿崗位更能了解最詳細的新信息，更容易帶來更多創(chuàng)新的主意，這時就需要管理者有更強的領導力，能充分調動所有員工的工作積極性，讓每一個人都感到受重視，每一個人的主意都能被公司采納，從而更自覺地把主意貢獻出來。只有整個團隊中每個人都受到激勵，共同學習，一起成長，所產生的合力才能在競爭中取勝。

　　以客戶為中心是學習型組織的核心理念之一。一個企業(yè)要在競爭中取勝，最重要的是爭奪客戶之戰(zhàn)，企業(yè)的流程之戰(zhàn)、人才之戰(zhàn)和技術、知識之戰(zhàn);最快速有效地解決客戶的問題，帶來滿意的客戶，從而帶來公司成功的績效。整個市場的競爭態(tài)勢已使企業(yè)必須以客戶為中心進行學習。

　　企業(yè)學習包括學習新知識，交流經驗，而更寶貴的是共享在工作過程中曾經產生的錯誤。一個高效團隊很重要的一點就是團隊中的成員不犯其他人已犯的同樣錯誤，這就需要已犯過某個錯誤的人主動把犯錯的經驗教訓貢獻出來，同時在看到別人犯同樣的錯誤的時候能夠及時指出?，F(xiàn)代企業(yè)要對錯誤、失敗有重新的認識，在管理制度上允許失敗的發(fā)生，給員工改正的機會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業(yè)文化。員工自己從過去的經驗中學習，重新審視過去的失敗得失，系統(tǒng)地、客觀地對其作出評價，把失敗經驗升華為知識，建立失敗案例檔案供大家共享。有了這樣一種坦誠交流、互相學習的氛圍，員工對待失敗的態(tài)度也就漸漸轉變。

　　建立“學習型組織”，一是要通過行為改變觀念。企業(yè)的領導者要成為一個學習的楷模，就要接受新觀念、新形勢，加強與員工的交流，使員工更加投入學習;二是需要人力資源部門不遺余力地推動、建立激勵員工學習、分享經驗和錯誤的機制，把它與績效考評掛鉤，與職業(yè)生涯規(guī)劃相配合，創(chuàng)造一種互相學習的風氣，一種鼓勵向上的企業(yè)文化;三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓計劃、開展相關活動、建設內部網上學習平臺等。

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　　轉載于中國社會科學網

　　—中國在職研究生招生信息網